中國、美國、日本的企業(yè)各有其顯著的特點(diǎn)，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業(yè)進(jìn)行分析，比較他們薪酬模式差異。

中國知名企業(yè)的薪酬模式

恒順

過去，恒順集團(tuán)內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強(qiáng)、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴(yán)重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。

恒順集團(tuán)決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實(shí)現(xiàn)同崗?fù)�酬，合理拉開分配檔次，嚴(yán)格實(shí)行績效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運(yùn)而生。統(tǒng)一了薪酬標(biāo)準(zhǔn)：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結(jié)構(gòu)更加合理、重點(diǎn)更加突出，實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)�酬，徹底打破論資排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻(xiàn)：將員工的工資與崗位責(zé)任和崗位負(fù)荷緊密掛鉤，并逐步向承擔(dān)重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點(diǎn)，建立起相應(yīng)的績效考核辦法，并將全員服務(wù)銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團(tuán)隊(duì)建設(shè)：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實(shí)行一級對一級負(fù)責(zé)。

海爾

海爾為了符合國際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范了13種薪酬模式�？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過當(dāng)?shù)芈毠て骄�工資的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個(gè)月的工資�？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對于一線員工，在質(zhì)量價(jià)值券的基礎(chǔ)上，推行計(jì)點(diǎn)到位、績效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對每一個(gè)崗位、每個(gè)動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡（3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything），勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)——月度目標(biāo)——日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)�酬觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橥�效同酬觀念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的積極性。

美國知名企業(yè)的薪酬模式

IBM

IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當(dāng)員工拿到一流的工資時(shí)，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，非常看重市場上的薪酬水平。IBM會組織市場調(diào)查，就某些薪酬項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，準(zhǔn)確而及時(shí)地掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對象時(shí)，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)：1）一流企業(yè)，基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2）有類似崗位的企業(yè)，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；3）一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了IBM在市場上的領(lǐng)先地位。

微軟

與傳統(tǒng)行業(yè)不同，高科技企業(yè)中的知識型員工具有顯著的差異，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認(rèn)股權(quán)為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。

微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級別”，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷，并根據(jù)技術(shù)級別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級別”在很大程度上激勵了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。

微軟是全球第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，開創(chuàng)了股票期權(quán)獎勵的先河。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在微軟靠股票期權(quán)躋身百萬富翁行列的員工數(shù)以千計(jì)。2003年，微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)，其目的在于更好地激勵員工，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時(shí)，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認(rèn)可。事實(shí)證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。

日本知名企業(yè)的薪酬模式

松下

上世紀(jì)90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時(shí)的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴(yán)重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進(jìn)行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。在過去，能力貢獻(xiàn)工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價(jià)結(jié)果，工資都會有所上升，只不過評價(jià)高的員工工資調(diào)整得多一點(diǎn)，評價(jià)低的員工調(diào)整得少一點(diǎn)。經(jīng)過改革之后，評價(jià)出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績?yōu)榧案竦�，工資不變；完成工作業(yè)績?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長幅度；工作業(yè)績?yōu)椴畹�，工資下降；完成工作業(yè)績低到一定程度時(shí)，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。

索尼

日本文化對日本企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響，索尼在分析當(dāng)前國際發(fā)展趨勢后，進(jìn)行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評價(jià)系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績，5P是指個(gè)人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛力（Potential）。

索尼對所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，相信量化可以科學(xué)地評價(jià)工作差異。當(dāng)然，有些指標(biāo)是很難量化的，對于這類指標(biāo)，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估，然后上司再與下屬進(jìn)行談話。談話主要是對下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，然后對工作的方式、方法進(jìn)行評價(jià)。完成個(gè)人評價(jià)后，人力資源部門還要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估，綜合考慮個(gè)人評價(jià)與團(tuán)隊(duì)評價(jià)的結(jié)合。評估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評估完成后，明年的目標(biāo)也就自然設(shè)定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確�？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標(biāo)，即公司的導(dǎo)向，受到員工的重視。